Компетенции. Компетенции персонала Под категорией управленческие компетенции работодатель понимает

Целевая аудитория:

Программа предназначена для развития управленческой компетентности, адресована руководителям, уже имеющим стартовый опыт создания и развития бизнеса, а также тем, кто планирует стать успешным руководителем.

Цели программы:

• повысить личную эффективность, эффективность управления и делового взаимодействия
• развить ключевые управленческие компетенции, чтобы перейти на новый качественный уровень

Условия реализации программы :

На старте программы для слушателей проводится ассессмент (оценка) с целью замера их уровня развития управленческих компетенций. В ходе ассессмента слушатели проходят тестирование, выполняют аналитические и интерактивные упражнения. По результатам проводится индивидуальная консультация с предоставлением «обратной связи» и рекомендаций на обучение.

После завершения обучения проводится повторный ассессмент-центр для оценки динамики и уровня развития управленческих навыков слушателей.

Для желающих продолжать развитие и усилить положительную динамику совершенствования компетенций может быть предоставлено коуч-сопровождение.

В результате Вы научитесь :

• формировать отчетливое понимание целей и задач управленческой деятельности, видеть особенности ее реализации и использовать открывающиеся возможности,
• выстраивать эффективные деловые отношения,
• достигать поставленных целей при ведении переговоров,
• преодолевать конфликтные ситуации,
• управлять командной работой и использовать ее творческий потенциал,
• управлять собственным поведением, развивать личную эффективность и самоменеджмент,
• эффективно подготавливать и проводить публичные выступления и самопрезентации.

Ассессмент-центр и индивидуальная консультация (4 ак. ч)

• написание эссе - заранее
• тестирование
• решение аналитической задачи

Модуль I. Развитие управленческого мышления и развитие бизнеса (12 aк.ч)

• -особенности управленческой деятельности
• -системное мышление
• -бизнес как система

Модуль II. Управленческий контур (16 aк.ч)

• целеполагание
• планирование
• расстановка приоритетов
• тайм-менеджмент

Модуль III. Принятие решений, информационный поиск (16 aк.ч)

• информационный поиск
• сбор и анализ информации
• аналитика
• принятие решений
• групповые методы решения задач

Модуль IV. Управление исполнением и мотивация подчиненных к эффективному труду (16 aк.ч)

• построение порядка работы предприятия/подразделения
• мотивация
• делегирование
• психологические особенности работы с людьми

Модуль V. Эффективная команда и использование ее потенциала (16 aк.ч)

• особенности построения команды
• проблемы и преимущества
• командные роли Р. Белбина
• деловая игра

Модуль VI. Эффективные (жесткие) переговоры (16 aк.ч)

• бизнес-коммуникации
• работа с возражениями
• аргументация
• управление конфликтами
• ассертивность

Модуль VII. Эффективная презентация (16 aк.ч)

• построение и оформление презентации
• управление вниманием аудитории
• публичное выступление и самопрезентация

Модуль VIII. Самоменеджмент, развитие лидерского потенциала (12 aк.ч)

• развитие себя и других
• развитие личностного и лидерского потенциала
• управление стрессом
• самоменеджмент

Ассессмент-центр и индивидуальная консультация (4 aк.ч)

• ролевые и групповые упражнения

Методическая база программы обучения «Развитие управленческих компетенций руководителя» : обучение и оценка компетенций проводится на основе модели компетенций С.Уиддет и С.Холлифорд.

Модель компетенций С.Уиддет и С.Холлифорд состоит из 4-х кластеров и 10 компетенций («Руководство по компетенциям», Стив Уиддет и Сара Холлифорд, М, Издательство ГИППО, 2008 - 228 с.).

Для усиления практической компоненты программы обучения к предлагаемой модели компетенций целесообразно добавить ряд компетенций, необходимых для успешной управленческой деятельности: коммуникации, стрессоустойчиость, ассертивность.

Работа с людьми

• управление отношениями
• работа в команде
• влияние

Работа с информацией

• сбор и анализ информации
• принятие решений

Развитие бизнеса

• личное развитие и создание среды для развития других
• генерирование и обоснование идей

Достижение результатов

• планирование
• постановка целей
• четкость менеджмента

Дополнительные компетенции*(добавлены к модели компетенций С.Уиддет и С.Холлифорд)

• коммуникации
• стрессоустойчивость
• ассертивность

На основе представленной модели будут проводиться следующие блоки программы обучения:

1. Ассессмент-центр на основе модели компетенций на старте обучения
2. Развитие управленческих компетенций в ходе реализации программы обучения
3. Итоговый ассессмент-центр на основе модели компетенций после программы обучения

Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:

• на том, что такое компетенции;
• видах компетенций;
• на применении компетентностного подхода в ;
• этапах внедрения компетенций;
• преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.

Что такое компетенция?

Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.

Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.

Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.

Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:

• гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
• вариативность в предложении альтернатив;
• развитые навыки аргументации и т.д.

Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».

И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.

Вам могут быть полезны наши услуги

Поведенческие индикаторы компетенции

Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.

Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.

Шкала развития компетенций

Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):

• 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
• 1 — уровень базового развития;
• 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
• 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).

Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.

Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.

Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.

Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.

Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».

По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.

Виды компетенций

Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.

Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:

• управленческие
• коммуникативные
• корпоративные (ценностные)
• профессиональные (технические)

Управленческие компетенции

Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».

Примеры управленческих компетенций:

• Стратегическое (или системное) мышление
• Планирование (и организация или контроль)
• Развитие подчиненных
• Мотивация
• Лидерство

Коммуникативные компетенции

Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.

Примеры названий коммуникативных компетенций:

• Ведение переговоров
• Межличностное понимание
• Влияние

В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).

Корпоративные компетенции

Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.

Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:

• Ориентация на результат
• Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
• Работа в команде

Профессиональные (технические) компетенции

Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.

Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.

Применение компетенций — оценка персонала

Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:

• ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
• оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.

Разработка компетенций

С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.

Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.

Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.

Разработка модели компетенций. Основные этапы

Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:

1. Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
2. Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
3. Непосредственно разработка компетенций.
4. Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.

Формирование компетенций. Методы

Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:

• Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
• Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
• Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.

Внедрение модели компетенций

Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:

• Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.

Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».

В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.

• Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.

Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.

Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.

• После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
• Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.

Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.

И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.

Модель компетенций. Преимущества

Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:

• критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
• компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
• в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
• упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
• значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
• упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.

«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.

Анализ кадровой политики в большинстве российских компаний показывает, что при отборе и оценке кандидатов на должности руководителей подразделений учитываются преимущественно профессиональные знания и навыки, а на качества менеджера и лидера чаще всего не обращают внимания.

Например, менеджеры по продажам должны обладать не только профессиональными компетенциями в продажах, ориентацией на высокие результаты и достижения, но и компетенциями лидерства, клиентоориентированности, работы в команде, коммуникабельности.

Анализ публикаций посвященных разработке моделей компетенций, показывает большое разнообразие подходов к понятию компетенции. Существуют различные точки зрения на классификацию компетенций, количество компетенций в эффективной модели, определение уровней в модели компетенций и т. д.
Но сходятся в одном, компетенция — это основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой.

Рассмотрим модель компетенции руководителя отдела продаж.

Уровни оценки проявления компетенции у сотрудника:

Профильная модель компетенций руководителя отдела продаж

На основе анализа профессиональной деятельности, трудовых функций, необходимых знаний и навыков была составлена карта компетенций руководителя отдела продаж.

Выбраны 10 важных компетенции для руководителя:

1. Лидерство.
2. Принятие решений.
3. Организация работы.
4. Ориентация на достижения.
5. Клиентоориентированность.
6. Работа в команде.
7. Мотивация и развитие сотрудников.
8. Аналитическое мышление.
9. Коммуникабельность.
10. Лояльность.

Рассмотрим уровни развития по каждой компетенции.

1. Лидерство.

Способность влиять на поведение, убеждения и мотивацию команды.

2. Принятие решений.

Способность руководителя принимать эффективные решения и готовность брать за них на себя ответственность.

3. Организация работы

Способность эффективно планировать выполнение поставленных задач ВТП, способность правильно делегировать им задачи, эффективно мотивировать и грамотно осуществлять контроль выполнения задач.

4. Ориентация на достижения.

— способность достижения максимально возможного необходимого результата путем правильной постановки целей/приоритетов;
— способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач;
— способность четко представлять конечный результат и стремиться к его достижению в процессе работы.

5. Клиентоориентированность.

— понимание явных и неявных потребностей;
— усилия и время, затрачиваемые на удовлетворение этих потребностей;
— реагирование на пожелания и жалобы;
— установление и поддержание отношений с клиентами;
— ориентация на долгосрочное сотрудничество.

6. Работа в команде.

Способность работать на общий результат, создавая общее информационное поле, ответственно выполнять
свои обязанности, уважать других членов команды и достигнутые между собой договоренности.

7. Мотивация и развитие сотрудников.

Теоретические знания и практические умения, заключающиеся в способности обучения сотрудников новым для них функциональным обязанностям и нормам корпоративной культуры свойственной для соответствующей должности.

8. Аналитическое мышление.

Способность анализировать проблемы и выделять составляющие их элементы, делать систематизированные и логичные выводы, основанные
на правильно отобранной информации.

9. Коммуникабельность.

10. Лояльность.

Способность и готовность сотрудника выстраивать свое поведение в соответствии с потребностями, приоритетами и ценностями компании.

Результаты ранжирования и определение веса компетенций для должности начальника отдела продаж.

Попарно сравниваем компетенции и выявляем зависимость уровня развития компетенции на сравниваемую компетенцию.

0 баллов – уровень компетенции не влияет на уровень сравниваемой компетенции.

1 балл – умеренная зависимость и влияние на успешность.

2 балла – компетенция сильно влияет на выраженность сравниваемой компетенции.

Преимущества создания и применения модели компетенций для организации и сотрудника:

Для сотрудника:

— понимание требований к своим компетенциям;

— вхождение в кадровый резерв.

— мотивация на развитие и достижение высоких результатов.

Для организации:

— оценка сотрудников;

— требования для подбора и ротации кадров;

— планирование развития персонала;

— формирование кадрового резерва;

— мотивация персонала;

— создания модели KPI.

Представления понятий «компетенция» и «управленческая компетенция» многообразны. Компетенция (сompetence ) определяется ФГОС СПО как способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области . Также под компетенцией можно понимать короткое поведенческое описание того, что именно делают люди для качественного выполнения той или иной работы или поведенческий стандарт эффективного выполнения работы .

Компетенция, как отмечает в своей книге Хуторской А.В., в переводе с латинского competentia означает круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен, обладает познаниями и опытом .

Более узким является понятие управленческая компетенция. Изучив ряд исследований по данному вопросу, можно понимать под управленческой компетенцией специалиста особый вид профессиональной компетенции, представляющий совокупность измеряемых характеристик специалиста, которая позволяет ему быть эффективным в профессиональной деятельности в условиях конкурентной среды рыночной экономики. То есть такое личное или деловое качество, навык, модель поведения, владение которым помогает успешно решать определенную управленческую задачу и добиваться высоких результатов.

Можно отметить, что единого мнения по вопросу какие компетенции должны входить в перечень управленческих компетенций специалиста нет. В энциклопедии практической психологии приводятся такие примеры управленческих компетенций: умение отдавать распоряжения, способность решать конфликты между сотрудниками, готовность принимать решения, ориентированность на результат, умение работать в команде, делегирование полномочий, мотивация сотрудников.

Е.В. Ефременко в своей статье выделяет несколько групп качеств специалиста, составляющих мастерство управления:

• -умение общаться на формальной и неформальной основах и эффективно воздействовать с коллегами, равными по должности;
• -умения проявлять качества лидера, необходимые в общении с подчиненными;
• -умение ориентироваться в конфликтных ситуациях и умение разрешать их;
• -умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать, усваивать ее;
• -умение принимать решения в неопределенных ситуациях;
• -умение распоряжаться своим временем, распределять работу между подчиненными, давать им необходимые полномочия, оперативно принимать организационные решения;
• -умения проявлять деловые качества предпринимателя: ставить перспективные цели, использовать благоприятные возможности, вовремя изменять организационную структуру предприятия;
• -умение критически оценивать вероятные последствия своих решений, учиться на своих ошибках.

Если вернуться к понятию «управленческая компетенция», можно сказать что это такой навык, модель поведения. Обратимся также к понятию «функция» Толковый словарь русского языка определяет функцию как обязанность, круг деятельности. Таким образом для определении перечня управленческих компетенций будем основываться на функциях управления .

Н.В.Комарова в своей книге «Теоретические основы менеджмента» выделяет четыре основные функции управления: планирование, организация, контроль и стимулирование.

Под планированием автор понимает определение будущего желаемого состояния объекта управления, то есть цели, и тех действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое. Под организацией - размещение элементов объекта управления, определение материально-вещественных и информационных связей между подразделениями, а также с объектами внешней среды.

Контроль представляет собой сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка и регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения. Причем автор выделяет четыре элемента составляющих функцию контроля: установка стандартов контроля; измерение (учет) результатов; сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами; при необходимости устранение отклонений.

Последняя функция, рассмотренная Комаровой стимулирование. Под стимулированием понимается поощрение и наказание работников в зависимости от результатов их трудовой деятельности.

Кейт Кинан в книге «Эффективное управление» также выделяет четыре функции управления: планирование, организацию, контроль и руководство .

Как элемент планирования выделяется целеполагание. Под руководством понимается инструктаж, мотивация и дача указаний.

Г.Я.Гольдштейн выделяет постановку цели как отдельную функцию . Таким образом кольцо управления составляют следующие функции: постановка цели, планирование, организация, реализация, контроль.

Л.А.Киржнер и Л.П.Киенко отмечают, что функции управления деятельностью фирмы, а соответственно и методы их реализации не являются неизменными, они постоянно модифицируются и углубляются. Развитие и углубление каждой функции управления происходит не только под воздействием внутренних закономерностей, но и под влиянием требований развития других функций. Будучи общей частью системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.

Киржнер и Киенко в книге «Менеджмент организаций» приводят классификацию функций менеджмента по Файолю, которые были сформулированы еще в 1916 г. .

А.Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, которые разделены на шесть групп:

• 1. Технические операции - производство, изготовление, переработка;
• 2. Коммерческие операции - купля, продажа, обмен;
• 3. Финансовые операции - привлечение капитала и управление им;
• 4. Операции по охране - охрана имущества и личности;
• 5. Учетные операции - баланс, затраты, статистика;
• 6. Административные операции - предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль.

Администрирование - лишь одна из шести операций-функций, с помощью которых управление обязано обеспечить нормальный ход производства. А.Файоль считал, что администрирование занимает особое место в менеджменте.

Рассмотрим административные функции подробнее.

Предвидение - изучение будущего, определение программы действий, оно охватывает предыдущие пять операций. А.Файоль здесь обращал внимание на то, что для разработки эффективной программы действий руководитель должен обладать: умением управлять людьми, активностью, моральным мужеством, достаточной стойкостью, необходимой компетентностью в данной области деятельности.

Организация - обеспечение предприятия материалами, капиталом, персоналом. Здесь выделяются два аспекта - материальный и социальный т.е. обеспеченный всеми необходимыми материальными ресурсами персонал должен в социальном плане быть способным выполнить задание.

Распорядительство - приводит в действие персонал предприятия, после создания социального организма. Это задача распорядительства. Цель распорядительства - получить наибольшую пользу от работающих. Во всех областях производственной деятельности распорядительство является важнейшим элементом работы, требующей определенных качеств.

Согласование имеет своей целью каждому элементу социального организма дать возможность выполнить свою часть работы во взаимодействии с другими элементами, т.е. связать и объединить все действия и все усилия.

Контроль - необходимо следить, чтобы все происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям. Требуется отмечать недостатки и ошибки с тем, чтобы можно было их исправить и не допускать повторения в будущем. Контролер должен быть: компетентным, обладать чувством обязанности, иметь независимое положение относительно контролируемого объекта, быть рассудительным и тактичным.

Контроль должен быть действенным, т.е. проводиться своевременно и иметь практические последствия, если же на нарушения не обращать внимания, то такой контроль будет неэффективным.

Таким образом, пять вышеперечисленных функций явились основой административной доктрины А.Файоля и базой для всех последующих авторов по проблемам процесса управления.

А.Н.Цветков разделяет все функции менеджмента на общие (основные) и фоновые (вспомогательные, связующие) .

Общие функции отражают технологический процесс (последовательность действий, методы и средства их выполнения) управления социальным объектом.

К основным функциям Цветков относит: формирование целей, планирование, организовывание действий, контроль, регулирование.

Действительно, последовательность общих функций практически раскрывает содержание процесса менеджмента.

Этот процесс начинается с формирования целей и задач деятельности организаций. Сформированные цели должны быть достигнуты. Для этого должны быть спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, обеспечивающие достижение сформированных целей, т.е.должно быть выполнено планирование.

Запланированные действия должны быть организационно обеспечены или организованны: должны быть разработаны организационные структуры, привлечены исполнители, скоординирована их работа во времени и пространстве, т.е. выполнено организовывание деятельности.

После того как спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, организационно обеспечены необходимые действия, начинается процесс осуществления запланированной и организованной деятельности. Этот процесс выполняет не менеджер, а его подчиненные. Но они могут что-то понять или сделать неправильно, поэтому осуществление деятельности в рамках принятых организационных решений требует контроля на основе учета параметров выполнения (оценка состояния работ по выполнению производственной программы, календарного графика, расходования средств, выполнения штатного расписания, плана реализации и т. п.).

В результате контроля выявляются отклонения от первоначально запланированного хода работ. Это означает, что возникает необходимость регулирования хода выполнения плана, которое заключается в разработке дополнительных мероприятий, направленных на устранение отклонений, или в корректировке сформированных целей. Функция регулирования обеспечивает обратную связь в процессе менеджмента.

Фоновые (иногда их называют вспомогательными) функции или связующие процессы не являются какими-то второсортными по отношению к основным. Они очень важны и формируют представление о менеджменте как непрерывной деятельности, т. е. создают фон для выполнения основных функций менеджмента, являются своеобразными инструментами менеджера.

К числу фоновых функций Цветков относит следующие:

разработка решений;

установление коммуникаций;

мотивирование сотрудников.

Сладкевич и Чернявский разделяют функции управления на две группы: общие и конкретные.

Общие (основные) функции управления:

• · осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления;
• · присущи управлению любой организацией;
• · разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;
• · относительно самостоятельны и в то же время взаимодействуют.

Конкретные (специфические) функции управления являют собой результат управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации.

Конкретные функции воздействуют не на все производство, а на его определенные части. Каждая конкретная функция управления организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции.

Примером конкретных функций управления являются: управление основным производством, управление вспомогательным обслуживающим производством, управление трудом и заработной платой, управление персоналом, управление финансами и т.д.

Поршнев А.Г. и другие авторы в учебнике «Менеджмент. Теория и практика в России» разделяют функции управления на шесть блоков . Каждый из шести блоков функций представляет собой обособленный этап процесса управления объектом, предприятием, организацией. В каждом блоке авторы выделяют два вида функций, взаимосвязанных между собой и взаимодополняющих друг друга. При одном и том же назначении функции одного блока отражают особенности характерные для менеджмента разных сфер управляемой деятельности, уровней управления и объектов. Каждая из основных функций выступает критерием выделения типа функционального менеджмента. Можно говорить о целевом, стратегическом, мотивационном, корпоративном менеджменте.

Основные функции в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах воздействия и взаимодействия от зарождения идеи до их реализации, оценки результата и появлении последствий. Основные функции определяют и приоритетные средства воздействия, реализация которых может обеспечить требуемый результат. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть содержание основных функций менеджмента через базовые средства воздействия.

Рисунок 1.1.1 - Взаимосвязь между основными функциями менеджмента

Поршнев и др. приводят таблицу в которой по каждой функции приведены средства воздействия наиболее часто используемые менеджерами в процессах управления . Авторами отмечено, что дать исчерпывающий набор средств воздействия не представляется возможным, так как их состав в значительной степени определяется ситуационно. При выборе средств воздействия руководствуются их значимостью, комплексностью и системностью использования в процессах управления (приложение 1).

Поршнев показывает достаточно подробную систему функций управления, подробно освещающую процесс управления.

Интересным представляется взгляд Большакова на функции управления. Автор выделяет десять основных функций управления, среди которых: постановка целей и задач, анализ, прогнозирование, планирование, принятие решений, мотивация труда, организация и руководство, регулирование и разрешение конфликтов, контроль, учет и мониторинг, организационная культура (приложение 2).

Анализ литературы подтверждает, что нет единого видения какое количество и содержание управленческих компетенций является оптимальным и достаточным для формирования компетентного специалиста в области управления. Можно заметить ряд функций, которые выделяются как основные всеми авторами без исключения. К таким функциям относятся планирование, организация, мотивация и контроль. Мнения авторов разделились по вопросу содержания функции планирования.

Представляется целесообразным последовать примеру Поршнева и других авторов и выделить постановку целей и задач как отдельную функцию управления, функцию целеполагания. Кроме того стоит заметить, что многие авторы ограничивают функцию контроля оценкой соответствия полученных результатов поставленным целям, упуская из виду еще один важный этап: корректировку отклонений. Комарова выделяет этот этап (устранение отклонений), как четвертый этап функции контроля.

Подведя итог, оптимальным и достаточным будем считать шесть функций управления: целеполагание; планирование; организация; мотивация; контроль; устранение отклонений.

Уточним, что под целеполаганием мы понимаем постановку цели, то есть определение будущего желаемого состояния изучаемого объекта (явления).

Под планированием понимаем разработку действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое.

Организация представляет собой распределение задач между подразделениями или работниками, установление взаимодействия между ними для достижения совместных целей.

Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения совместных целей.

Контроль представляет собой сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка. Под устранением отклонений понимаем регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения.

Последние две функции осуществляют обратную связь. Таким образом, данные функции представляют собой замкнутый процесс (цикл управления), отражают виды деятельности входящие в процесс управления, позволяющие эффективно реализовывать управленческую деятельность т.е. представляют собой перечень управленческих компетенций.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 3

Управленческим компетенциям отводится ключевая роль в развитии организации посредством создания системы корпоративных компетенций. Многообразие подходов к понятию "управленческая компетенция" обусловливает необходимость уточнения его структуры и содержания на основе исследования накопленных к настоящему времени знаний о человеке как носителе компетенции, статуса компетенций персонала в системе корпоративных компетенций и современного содержания и специфики управленческого труда.

Кризисное состояние экономики предполагает использование эффективного менеджмента как условия выживания и дальнейшего развития. Одной из главных проблем большинства сегодняшних организаций признается качество менеджмента. Особо актуальным становится вопрос о профессионализме управления, корректности и обоснованности управленческих воздействий. В теории и практике управления человеческими ресурсами (УЧР) широкое распространение получило управление по компетенциям. Особое внимание при этом уделяется управленческим компетенциям как основе развития организации.

Актуальность исследования содержания и структуры управленческих компетенций в контексте организационного развития обусловлена тем обстоятельством, что управленческие компетенции выступают основой и залогом успеха создания ключевых ("стержневых", "корневых") корпоративных компетенций, обеспечения конкурентоспособности фирмы и в конечном итоге ее выживания и процветания.

Исследование специальной литературы, посвященной вопросам компетенций и, в частности, управленческих компетенций, обозначило следующие проблемы в данной области:

• во-первых, нет однозначной исчерпывающей трактовки самого понятия "компетенция", что вызывает сложности в разработке адекватных моделей УЧР на основе компетенций;
• во-вторых, нет и четкого определения статуса индивидуальных компетенций персонала в системе корпоративных компетенций. Ключевую роль управленческого персонала в развитии организации признает большинство исследователей, однако механизм влияния (сопряжения управленческих и корпоративных компетенций) так и остается нераскрытым;
• в-третьих, специфика управленческих компетенций, представленная в специальной литературе особым набором навыков, умений и способностей управленца, требует дополнительного уточнения в связи с серьезными изменениями в содержании и формах организации управленческого труда как вида профессиональной деятельности.

Цель настоящей статьи - сформировать представление об управленческой компетенции, ее содержании и структуре, с одной стороны, соответствующее многообразию взглядов на человека как носителя компетенции, с другой - отражающее особенности управленческого труда как вида профессиональной деятельности в контексте организационного развития.

Для достижения поставленной цели предлагается следующая логика рассуждений:

1. уточняя существующие подходы к определению компетенции, мы обозначим наиболее существенные характеристики, отражающие ее содержание;
2. исследуя статус индивидуальных компетенций персонала в системе корпоративных компетенций, мы определим место и роль управленческой деятельности в создании последних;
3. исследование сущности и содержания управленческого труда, его субъектно-объектного статуса в организации, а также полученные результаты решения первых двух исследовательских задач позволят сформировать представление об управленческой компетенции, ее содержании и структуре, наметить основные направления по их созданию в организации, нацеленной на развитие.

Сущность и основные характеристики компетенции

Многообразие представлений понятий "компетенция", "управленческая компетенция" вызвано как минимум двумя обстоятельствами, заслуживающими внимания.

С одной стороны, указанные понятия отличаются многоаспектностью, многогранностью. Сложность понятия "компетенция" (как и "управленческая компетенция") связана с попыткой преодолеть раздробленность знаний, предметов, дисциплин и сформировать интегральное представление о том, что и как должен знать и уметь сотрудник (в частности, управленец). С другой стороны, можно выделить как минимум две исследовательские позиции, выражающие "деятельную" заинтересованность в формировании компетенций: это собственно субъект УЧР - руководитель, служба УЧР (компетенция как объект управления, фактор и условие производительности) и система образования (компетенция как результат обучения и воспитания). Первая из отмеченных позиций рассматривает компетенции как полезные качества, включая знания, умения, способности, прочие характеристики личности, позволяющие добиваться определенных результатов; вторая определяет компетенции как способность решать задачи, обеспечивая необходимое качество, способность действовать в соответствии со стандартами. На наш взгляд, представленные позиции, несмотря на то обстоятельство, что они выражают две различные точки зрения на человека как носителя этих компетенций, обладают важными преимуществами с точки зрения их использования в практике УЧР. Рассмотрим их более подробно.

Первая точка зрения, берущая корни из психологии и поэтому в дальнейшем обозначенная как психологический подход к компетенциям, рассматривает человека естественно-натуралистически ("независимый объект природы"), человек предстает как личность, субъект, обладающий ценностями, потребностями, мотивами, знаниями и др., способный демонстрировать поведение, приводящее к эффективному выполнению работы. Поэтому и компетенция представлена как важный поведенческий аспект, который проявляется в эффективном действии. В теории и практике управления, и в частности УЧР, получил распространение именно этот подход к определению компетенций (МакКлеланд Д., Спенсер Л., Спенсер С., Уиддет С., Холлифорд С.). В рамках данного подхода разработано большое количество тестов, позволяющих определить наличие и степень выраженности компетенций. В отечественной практике широко используется термин "компетентность", означающий способность выполнить задание, наличие знаний и умений для осуществления функций, т.е. степень развитости у специалиста определенных компетенций.

Вторая точка зрения, широко представленная в педагогике и называемая в данной работе соответственно педагогической, человека рассматривает конструктивно-технически как результат соответствующего целенаправленного формирующего воздействия (обучения, образования, мотивации и др.) в совокупности мотивационно-ценностных, когнитивных, мировоззренческих, коммуникативных составляющих. В этой связи компетенция включает в себя совокупность взаимосвязанных качеств личности, задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов. Данное направление разрабатывается в рамках компетентностного подхода в образовании (Бермус А.Г., Бондаревская Е.В., Кульневич С.В., Маркова А.К., Местечкина В.И., Серикова В.В., Хуторской А.В., Шепель В.М.). Компетентностный подход предполагает, что основной акцент делается не просто на получение знаний и умений, а на формирование системного набора компетенций. Поэтому компетентностный подход выступает как оппозиция предметной и дисциплинарной формы организации образования (предметного "феодализма").

Так, инновационная образовательная программа МГИМО, разработанная в рамках компетентностного подхода, предлагает стратегическую карту компетенций, объединяющую три блока компетенций - аналитические, системные и коммуникационные, которые, в свою очередь, разделены на 12 базовых профилей, представленных специализированными компетенциями. Кроме того, данный подход также используется при определении прав и обязанностей сотрудника: трудовые контракты могут включать такие формулировки, как "в компетенцию специалиста входит...", "границы компетенций должности специалиста определяются...", что подразумевает объем полномочий и обязанностей, присущих определенной должности.

На наш взгляд, в целях осуществления управления по компетенциям в практике УЧР необходимо соединить "психологическое" и "педагогическое" представление о компетенции для отражения как активной поведенческой позиции, так и структуры потенций сотрудника.

При этом возникает вопрос о достаточности указанных проекций человека для построения понятия "компетенция": существуют ли другие представления (например, социологические, управленческие, экономические), которые стоит учитывать при определении компетенции, поскольку рассмотренные выше две точки зрения на человека как носителя компетенций (психологическая и педагогическая) представляют собой, по сути, две крайние позиции, которые могут быть дополнены другими исследовательскими подходами.

Г.П. Щедровицкий выделяет 5 основных схем, по которым строились и строятся в науке представления о "человеке". Рассмотрим их в контексте определения содержания компетенции.

1. Взаимодействие субъекта с окружающими его объектами. Данная схема ограничивает представление человека его внутренними свойствами (психологическая позиция), действия и поведение человека рассматриваются как внешнее проявление внутренних свойств.

В рамках данной позиции к наиболее важным, на наш взгляд, акцентам при определении понятия "компетенция" стоит отнести измеряемые индивидуальные характеристики, значимые для эффективного выполнения работы, - компетенцией может считаться любая признанная значимой характеристика индивида, которая может быть измерена и оценена.

1. Взаимоотношение организма со средой как схема представления человека предполагает отражение его способа жизни и функционирования по отношению к внешней структуре, выступающей в роли среды его "обитания".

1. Действия субъекта-деятеля по отношению к окружающим объектам. Действующий субъект представляет собой сложный объект, включающий не только собственно человека, но схемы и структуры осуществляемых им действий.

Данная схема позволяет перейти от описания конкретных действий к необходимым знаниям, навыкам, способностям, необходимым для осуществления действий. Определяемая таким способом компетенция отражает представление деятеля о цели (результате) своих действий, сущности и свойствах предмета труда, уровень владения средствами деятельности. Поэтому важным является то обстоятельство, что компетенция выступает интегральным качеством индивида - компетенция как сквозное, вне-, над- и метапредметное образование, что, в свою очередь, в условиях усложнения систем деятельности обусловливает возрастающую значимость когнитивных способностей субъекта-деятеля.

1. Взаимоотношения свободного партнерства одного субъекта - личности с другими. Данная схема изображает взаимоотношения и формы поведения людей внутри социальных систем и составляющих их коллективов, а поведение человека рассматривается как детерминируемое соответствующей социальной организацией, социокультурными и этическими нормами. Поэтому при определении содержания способностей, знаний, умений и др., лежащих в основе понятия "компетенция", наряду с мотивационно-ценностными и когнитивными, отметим мировоззренческие и коммуникативные составляющие.
2. Орган в функционировании системы, элементом которой он является: здесь главным выступает процесс функционирования объемлющей системы, элементом которой представлен человек, определяющими характеристиками человека выступают требуемое поведение или деятельность, а внутренние свойства (способности, возможности, знания, навыки, ценности, др.) выводятся из внешних (характеристик объемлющей системы). Именно такая позиция реализована в рамках компетентностного подхода в образовании. Поэтому компетенция строится на свойствах личности, которые приводят к эффективному выполнению работы, компетенция рассматривается как способность выполнить работу на заданном уровне качества.

На наш взгляд, содержание компетенции должно быть представлено с учетом всех отмеченных выше позиций.

Определив основные характеристики компетенции, составляющие ее содержание, перейдем к следующей заявленной в настоящей работе проблеме - определению статуса индивидуальных компетенций персонала в системе корпоративных компетенций и механизма их сопряжения.

Индивидуальные компетенции персонала в системе корпоративных компетенций

Традиционное представление компетенций персонала встроено в концепцию ключевых компетенций. Классическое представление УЧР о корпоративной компетенции как рациональном сочетании знаний и способностей работников организации (Каннак Г.) дополняется социальной компетенцией (корпоративная культура, внутренний климат и т.д.), а также организационными системами и структурами, поддерживающими компетенции организации (Снелл С., Райт П.). При этом ключевая роль в создании системы корпоративных компетенций, включая индивидуальные компетенции персонала, а также в создании системы управления этими компетенциями отводится управленческому персоналу: управленческая деятельность выступает связующим звеном между индивидуальными компетенциями сотрудников и достигнутыми корпоративными компетенциями.

Данные обстоятельства высвечивают необходимость интеграции стратегического менеджмента и УЧР как на общетеоретическом, методологическом, так и на прикладном уровнях. Мы выделяем следующие направления развития механизма интеграции индивидуальных и корпоративных компетенций.

Во-первых, формирование компетенций персонала должно быть согласовано с политикой организации в области создания ключевых компетенций. К ключевым компетенциям относятся редкие, некопируемые, уникальные, незаменимые ресурсы, именно они выступают источником конкурентных преимуществ. В этой связи необходимо определить, какие характеристики человеческих ресурсов относятся или поддерживают создание конкурентных преимуществ.

Во-вторых, практики УЧР в сфере формирования компетенций персонала должны помимо традиционного обучения сотрудников распространяться на создание структур и систем, поддерживающих формирование компетенций персонала. Это предполагает постановку новых задач в системе УЧР.

В-третьих, ключевая роль в формировании как индивидуальных, так и корпоративных компетенций отводится управленческому персоналу. Организационно УЧР объединяет не только топ-менеджеров и функциональных специалистов, но и вовлекает линейных руководителей всех уровней в процесс кадровой работы.

Создание и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ означает прежде всего развитие человеческих ресурсов: создание и развитие базы навыков и умений персонала, интеллектуального капитала организации, формирование и поддержание соответствующей среды, налаживание коммуникаций, развитие культуры взаимного доверия руководителей и их подчиненных. Появляется необходимость исследования управленческих компетенций и, в частности, особой управленческой компетенции - "компетенции в формировании компетенций".

Ключевая роль управления и управленческого труда в организационном развитии и соответствующих изменениях в практике управления человеческими ресурсами обусловила потребность в изучении специфики управления как вида профессиональной деятельности, определяющей особенности управленческих компетенций.

Формирование управленческих компетенций

Управленческая деятельность многогранна и может быть представлена различными способами. Обобщая различные представления управления и управленческого труда, управленческий труд представим в виде организованного рефлексивного процесса принятия решения для осуществления целенаправленного воздействия на объект управления. Исследование особенностей управленческого труда как вида профессиональной деятельности позволило определить две составляющие управленческой компетенции, а соответственно, и две генеральные стратегии их формирования.

Словарь управления персоналом. Управленческая компетенция - как интегральное качество субъекта управления, сочетающее в себе значимые для эффективного осуществления управленческой деятельности мотивационно-ценностные, когнитивные, мировоззренческие, коммуникативные составляющие (установки, способности, знания, умения и др.), выраженные в терминах наблюдаемого поведения.

Первая составляющая связана со способностью профессионально строить и перестраивать совместную деятельность в рамках понятого и принятого социального заказа (спроса) на осуществление этой деятельности, что возможно при наличии системы рефлексивно-мыслительных средств (теорий, концепций, схем, моделей управления). Поэтому уровень развития концептуальной базы (в данном случае - ее системная сложность), способность конструировать вложенные друг в друга мыслительные конструкции являются одним из результатов деятельности по формированию управленческой компетенции. Мы будем называть эту деятельность обучением в широком смысле этого понятия, включающего в себя и учение, и научение.

Вторая составляющая управленческой компетенции заключается в готовности и способности применять указанные выше средства в целях осуществления совместной деятельности в рамках понятого и принятого социального заказа (спроса). Это означает наличие личностного самоопределения управленца в деятельности (в отличие от индивидного или субъектного), когда профессионализм, сознательное отношение к труду выступают ценностью. Данная позиция достигается путем создания атмосферы доверия и взаимоуважения, формирования специфической организационной культуры - мы будем называть эту деятельность воспитанием персонала управления.

Высказанное позволяет заключить, что формирование управленческих компетенций в практике УЧР играет обучающую и воспитывающую роль. А поскольку управленец находится в двойственной субъектно-объектной позиции, то и формирование компетенций предполагает как осуществление воздействия (обучение, воспитание), так и их самоформирование (самообучение и самовоспитание).

Содержание компетенции, представленное выше, статус индивидуальных компетенций в системе корпоративных компетенций и особенности управленческого труда как вида профессиональной деятельности позволяют уточнить структуру управленческой компетенции за счет введения объектно-субъектной позиции управленца в системе деятельности. Отметим основные результаты такого уточнения.

Любой субъект управленческой деятельности может быть рассмотрен один раз как субъект по отношению к той деятельности, которой он управляет (включая субъектную позицию по отношению к субъектам управленческой деятельности меньшего порядка как объектам собственной управленческой деятельности), второй раз как объект управленческой деятельности субъекта управленческой деятельности более высокого порядка, третий раз как субъект управления собственной управленческой деятельностью.

Субъектно-объектная позиция управленца позволяет ввести три среза в содержании управленческой компетенции. В первом случае содержание управленческой компетенции отражает способность и готовность профессионально строить и перестраивать совместную деятельность в рамках понятого и принятого социального заказа (спроса).

Во втором случае - способность и готовность профессионально формировать управленческие компетенции субъектов управленческой деятельности меньшего порядка посредством как прямого воздействия, так и за счет введения систем и структур, обеспечивающих интеграцию управленческих компетенций в систему корпоративных компетенций организации. В третьем - способность и готовность к самоорганизации, саморазвитию, созданию самоорганизующихся метасистем, поддерживающих формирование компетенций особого рода - "компетенции в формировании компетенций".

В-третьих, субъект управленческой деятельности как носитель управленческих компетенций может быть рассмотрен на трех уровнях, связанных друг с другом отношениями "абстрактное - конкретное" и "целое - части": управленец, команда управленцев, управленческий персонал. При этом имеется в виду не механическое объединение индивидов в рабочие группы и управленческий аппарат, а системное органическое соединение, образующее целое, характеризуемое общими целями, разделяемыми социокультурными и этическими ценностями, схожими мотивами, обладающее способностями, знаниями, умениями и др., отличными от способностей, знаний, умений и др. входящих в группу сотрудников (например, умение применять в процессе принятия управленческих решений групповые формы организации мышления). Поэтому носителем управленческой компетенции могут выступать не только отдельный сотрудник, но и команда управленцев и весь управленческий персонал.

Учитывая вышеизложенное, структуру управленческой компетенции определим с помощью трехмерной матрицы.

Первое измерение матрицы связано с уровнем формирования управленческих компетенций. Индивидуальный уровень предполагает формирование компетенций управленца и зависит от специфики осуществляемой управленческой деятельности. Традиционные модели управленческих компетенций отражают именно индивидуальный уровень. Групповой уровень формирования управленческих компетенций позволяет работать с компетенцией малой группы (структурного подразделения) и является особенно актуальным при формировании компетенций процессных команд, рабочих групп. Общеорганизационный уровень формирования оперирует коллективными способностями, рассматривая управленческие рутины.

Второе измерение отражает разновидность капитала, лежащего в основе компетенции: человеческий, социальный, организационный (в значении системный). Формирование управленческих компетенций на основе человеческого капитала предполагает обучение и воспитание персонала. Социальный капитал как основа управленческих компетенций означает создание социальной среды взаимодействия, организационной культуры, поддерживающей функциональные, ключевые и динамические компетенции организации. Формирование управленческих компетенций на основе системного капитала подразумевает создание систем и структур, поддерживающих компетенции организации.

Третье измерение матрицы в области формирования управленческих компетенций отражает иерархию корпоративных компетенций: функциональные, ключевые, динамические. При этом статус введенных нами различных по содержанию управленческих компетенций, связанных с субъектно-объектной позицией управленца, в этой иерархии будет определяться стратегией развития организации и ее политикой в области УЧР.

Содержание и структура управленческой компетенции, представленная выше, предполагает выявление и формулирование новых задач УЧР в части создания соответствующих систем и структур. Осуществить систематизацию практик УЧР в области формирования управленческих компетенций предлагается с помощью трехмерной матрицы задач УЧР, построенной на основе предложенной выше структуры понятия "управленческая компетенция" (табл. 1).

Таблица 1

Матрица задач УЧР в области формирования управленческих компетенций

Предложенная матрица задач УЧР может быть использована как средство определения направлений работы в области формирования управленческих компетенций, а также в качестве диагностического средства при аудите системы УЧР.

Подведем итоги. Наличие различных точек зрения на структуру и содержание понятия "управленческая компетенция" обусловило необходимость его уточнения на основе исследования накопленных к настоящему времени знаний о человеке как носителе компетенции, статуса компетенций персонала в системе корпоративных компетенций и современного содержания и специфики управленческого труда.

В результате управленческая компетенция определена как интегральное качество субъекта управления, сочетающее в себе значимые для эффективного осуществления управленческой деятельности мотивационно-ценностные, когнитивные, мировоззренческие, коммуникативные составляющие (установки, способности, знания, умения и др.), выраженные в терминах наблюдаемого поведения. Управленческие компетенции формируют, развивают, а также уникальным образом "стягивают", связывают, сплавляют компетенции персонала, социальные и корпоративные компетенции, создавая и поддерживая конкурентные преимущества организации. Структура управленческой компетенции определена с помощью трехмерной матрицы:

• уровень формирования управленческих компетенций (индивидуальный, групповой, общеорганизационный);
• разновидность капитала, лежащего в основе компетенции (человеческий, социальный, организационный);
• статус компетенции (функциональная, ключевая, динамическая).

В заключение необходимо отметить растущую роль УЧР, выражающуюся в распространении практики УЧР на более широкий круг вопросов. К числу наиболее актуальных вопросов расширения практики УЧР в отношении формирования и развития управленческих компетенций мы отнесем развитие культуры или образа мыслей, которые делают возможным поддержание уникальных компетенций, и развитие и поддержание социально сложных отношений (командный стиль работы, обмен знаниями, доверие).

Библиография

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002. 328 с.
2. Гиус де А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. 224 с.
3. Катунина И.В. Развитие концепции стратегического управления человеческими ресурсами // Проблемы и перспективы развития экономики труда и управления персоналом: Материалы Восьмой межрегиональной научно-практической конференции: В 2 т. Т. 1. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2008. С. 170 - 177.
4. Катунина И.В. Управление и управленческий труд: сущность, содержание, особенности // Двенадцатые апрельские экономические чтения: Сборник трудов Международной научно-практической конференции. Омск: Омский гос. университет, 2007. С. 147 - 150.
5. Нонака И. Компания - создатель знания / Управление знаниями. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006. С. 27 - 49.
6. Райт П.М. Интеграция области управления человеческими ресурсами: Обзор и синтез микро- и макроподходов к исследованию управления человеческими ресурсами // Российский журнал менеджмента. 2007. N 1. С. 139 - 172.
7. Райт П.М. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. 2007. N 1. С. 113 - 138.
8. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 408 с.
9. Спенсер Л. Компетенции на работе. М.: Hippo, 2005. 384 с.
10. Уиддет С. Руководство по компетенциям. М.: Hippo, 2003. 228 с.
11. Хуторской А.В. Технология проектирования ключевых и предметных компетенций // Компетенции в образовании: Опыт проектирования: Сб. науч. тр. / Под ред. А.В. Хуторского. М.: Научно-внедренческое предприятие "ИНЭК", 2007. 327 с.
12. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М.: Школа культурной политики, 1995. 800 с.

И.Катунина

зав. кафедрой

менеджмента и маркетинга

Омского государственного

университета